文/黄太阳 雷军，1994年出任金山软件总经理，2007年投身天使投资，2010年创立小米，2021年进军新能源汽车——从软件到互联网，从手机到汽车，雷军三十年间完成了数次跨界。 每一次跨界都伴随着巨大的争议和质疑：一个写代码的软件工程师，凭什么做硬件？一个做手机的，凭什么造车？ 答案藏在小米的供应链里。 2025年，小米集团总收入达4573亿元，同比增长25.0%；经调整净利润392亿元，同比增长43.8%，均创历史新高。智能电动汽车及AI等创新业务收入首次突破千亿元大关，达1061亿元，同比增长223.8%。全年交付411082辆新车，交付量同比增长200.4%。这份成绩单背后，是一条从小米手机时代锤炼而来、又在汽车领域完成升级的供应链体系。 小米供应链并非天生强大。它经历过初创期被全球100强供应商中85家拒绝的屈辱，遭遇过2016年三星断供AMOLED屏幕的危机。正是这些挫折，倒逼小米走出了一条独特的供应链进化之路。 01 从“求人”到赋能 小米供应链的三次跃迁 1. 初创期（2010-2013）：用诚意换信任 2010年的小米，在供应商眼中只是一个不知天高地厚的互联网公司。全球100强供应商中，有85家直接回绝了小米的合作请求。 最经典的案例发生在2011年。2011年3月，日本福岛核泄漏事故发生不久，雷军带领林斌、刘德等人飞往日本夏普总部。在几乎所有人都对日本避之不及的时候，雷军亲自登门拜访，用最大的诚意打动了夏普，解决了小米手机的屏幕供应问题。 这种“创始人亲赴一线”的做法，在小米早期供应链建设中反复出现。雷军曾为AMOLED屏幕断供问题，在一次饭局上喝光五瓶红酒向三星高管致歉。供应商看到的是一个把供应链当作生死线的创始人，而不是一个坐在办公室里发号施令的老板。 初创期的小米没有订单规模，没有行业资历，唯一能用的武器就是诚意和决心。 2. 探索与调整期（2014-2016）：危机倒逼改革 2014年，小米登顶中国手机市场份额第一。然而，危机也在此时埋下伏笔。 2015年到2016年，小米接连遭遇供应链危机：因与三星高管发生争执，三星拒绝向小米供应AMOLED面板；高通芯片延迟交付，导致小米5迟迟无法量产；小米4因WinTek缺货停产。多重因素叠加，小米2016年出货量首次下滑。 雷军亲自接管手机部，并做出了一个关键决策：邀请小米生态链企业紫米科技的创始人张峰进入小米，负责供应链管理。张峰曾是紫米电子创始人，2016年正式加入小米，成为解决供应链问题的主力。 2019年，小米成立集团采购委员会，由张峰担任主席，整合公司各部门的采购需求，提升采购能力。至此，小米完成了供应链管理的组织化、制度化建设。 3. 成熟与生态化期（2017至今）：“投资+赋能”的“米链”模式 进入成熟期，小米供应链的核心策略从“被动管理”升级为“主动布局”。 小米的“米链”模式，是以“投资+赋能”为核心的开放式生态构建策略。小米通过金米、顺为等基金投资生态链企业，既能施加影响力，又避免过度干预，激发了被投企业的独立创新能力。这种模式有效降低了小米自身的重资产投入风险。 在投资布局上，小米形成了两条清晰的路径： 生态链投资：偏向产品品类投资，覆盖智能家居、可穿戴设备等众多品类。截至2024年12月31日，小米共投资约430家公司，总账面价值683亿元。截至2025年，小米系（含小米集团、顺为资本、小米长江产业基金等）累计直接投资实体企业1073家，通过基金间接投资622家，合计覆盖1695家企业。其中，79家被投企业已成功IPO。 产业投资：偏向技术投资，为小米手机和智能硬件提供核心元器件保障。小米在智能硬件领域直接投资430家企业、芯片领域74家、汽车产业链26家。 在汽车领域，小米将这种“投行式造车”逻辑运用到极致。自官宣造车以来，小米已通过旗下四大投资平台在动力电池、智能驾驶、车规半导体、底盘及热管理等领域落子近百项。传感器环节已布局速腾聚创、禾赛科技、图达通等激光雷达头部企业。小米集团于2021年领投禾赛科技D轮融资，金额达3.74亿美元。 02 供应链公开却难以复制 小米做对了什么？ 小米手机和汽车的供应链信息几乎完全公开在网络上。从小米SU7的供应商名单来看，宁德时代、蓝思科技、汇川技术、均胜电子、比亚迪、三安光电等均在列；一汽富维提供座椅，华域汽车提供内饰，万向钱潮提供驱动轴。 供应链完全透明，供应商谁都可以去找，为什么只有小米能做成？ 1. “投资绑定”重构供需关系 小米供应链最独特的部分，不是自研，也不是外采，而是“投资绑定”。 传统供应链是纯粹的买卖关系：我出钱，你供货。但小米的做法是：我先投资你，成为你的股东，再跟你做生意。 这种模式的优势显而易见。以禾赛科技为例，小米既是禾赛的重要业务合作伙伴，也是重要股东。投资锁定了供